Les tableaux de bord ne déterminent pas les décisions (et c’est le vrai problème de l’analyse). J’ai une nouvelle conférence qui a fait ses débuts aux sessions d’hiver de Tenerife le week-end dernier et qui est prévue pour une autre sortie au Birmingham Power BI Meetup Group #PBIBrum début mars. L’exposé s’intitule « Data-Driven Storytelling with Power BI » et c’est la déclaration la plus provocatrice de la présentation, et elle est intentionnelle :Les tableaux de bord ne déterminent pas les décisions.S’ils le faisaient, la plupart des organisations fonctionneraient désormais parfaitement.

Ils ne manquent pas de tableaux de bord. Ils ne manquent pas de données. Ils ne manquent même pas de rapports Power BI magnifiquement conçus. Pourtant, les mêmes conversations continuent de se produire. Les mêmes problèmes refont surface mois après mois. Et les mêmes décisions sont reportées, diluées ou discrètement ignorées.

Si cela vous semble familier, ce n’est pas parce que vos données sont erronées. C’est parce que vos tableaux de bord s’arrêtent à information.

La rencontre familière qui ne mène nulle part

Vous avez probablement vu cette pièce se dérouler.

Un tableau de bord apparaît à l’écran. Les gens hochent la tête.
Quelqu’un pose une question sensée.
Quelqu’un d’autre propose une interprétation.
Une troisième personne n’est pas d’accord.

Et puis la réunion se termine.

• Aucune décision.
• Aucune action claire.
• Aucun changement de direction.

Le tableau de bord a fait son travail, techniquement parlant. Il a montré les données. Les chiffres étaient exacts. Les visuels étaient clairs. Mais rien ne s’est passé ensuite.

C’est la vérité inconfortable : montrer des informations n’est pas la même chose que permettre une décision.

Pourquoi les tableaux de bord semblent utiles mais changent très peu

La plupart des tableaux de bord sont construits avec de bonnes intentions. Ils sont conçus pour être complets, neutres et flexibles. Ils montrent les performances sous plusieurs angles. Ils laissent le public explorer et « tirer ses propres conclusions ». Cela semble raisonnable.

En réalité, c’est là que les choses s’effondrent.

Les humains ne prennent pas de décisions à partir de graphiques. Ils prennent des décisions de compréhension. Et la compréhension ne vient pas du fait qu’on lui présente des options et qu’on espère qu’un sens en émergera. Cela vient du contexte, du récit et de la pertinence par rapport à un choix spécifique qui doit être fait.

Lorsqu’un tableau de bord présente dix graphiques d’égale importance, il demande silencieusement au public de faire lui-même le travail le plus dur :

• Qu’est-ce qui compte le plus ?
• Sur quoi dois-je me concentrer ?
• Qu’est-ce que cela signifie pour la décision dont je suis responsable ?

Différentes personnes répondent différemment à ces questions. C’est pourquoi les tableaux de bord suscitent souvent un débat plutôt qu’une orientation.

« Intéressant » n’est pas une mesure de réussite

L’un des mots les plus dangereux en analytique est intéressant.

Si quelqu’un regarde un tableau de bord et dit : «C’est intéressant“, ce qu’ils veulent généralement dire est :

• Je peux voir des modèles
• Je ne suis pas sûr de ce qu’ils impliquent
• Je ne sais pas encore quoi faire

Un tableau de bord intéressant pourrait attirer l’attention. Cela pourrait même susciter des éloges. Mais si ça laisse le public réfléchir “Hmm…” au lieu de “Voici ce que nous devons faire”il a échoué dans sa tâche la plus importante.

Un produit d’analyse performant ne se contente pas d’informer. Il réduit l’incertitude au moment où une décision doit être prise.

L’ingrédient manquant : l’intention de décision

Le vrai problème n’est pas la visualisation. Son intention.

La plupart des tableaux de bord sont construits en commençant par les données :

• De quelles tables disposons-nous ?
• Quelles mesures peut-on calculer ?
• Quelles pannes pourraient être utiles ?

L’analyse décisionnelle commence ailleurs :

• Quelle décision est actuellement bloquée ?
• À qui appartient cette décision ?
• Qu’est-ce qui changerait si nous avions de la clarté ?

Lorsque vous commencez à prendre une décision, tout le reste s’affine :

• Moins de mesures comptent.
• Les visuels deviennent explicatifs et non exploratoires.
• Le rapport développe un point de vue.

Cela ne signifie pas manipuler les données ou cacher des nuances. Cela signifie accepter la responsabilité de guider le public, plutôt que de lui confier l’interprétation.

Pourquoi de meilleurs tableaux de bord ne sont pas la réponse

Lorsque les organisations se rendent compte que leurs tableaux de bord ne conduisent pas à l’action, la réponse habituelle est de créer plus d’eux. Ou les reconstruire. Ou repensez-les.

Mais sans changer de façon de penser, on se retrouve avec des tableaux de bord plus agréables qui ne mènent toujours nulle part.

La contrainte n’est pas Power BI. Ce n’est pas le DAX. Ce n’est pas du mannequinat. La contrainte est que la plupart des équipes n’ont jamais appris à concevoir des analyses autour de décisions plutôt qu’autour de structures de données.

Des tableaux de bord aux outils de décision

C’est exactement l’écart Accélérateur de données est conçu pour répondre.

L’accélérateur n’a pas pour but d’enseigner aux gens comment créer davantage de rapports. Il s’agit en premier lieu de changer la façon dont le travail d’analyse est structuré :

• en commençant par de vraies décisions commerciales
• concevoir des rapports avec un début, un milieu et une fin clairs
• réduire la charge cognitive plutôt que d’ajouter de la complexité visuelle
• transformer les sorties Power BI en outils qui influencent réellement le comportement

Lorsque les équipes adoptent cette approche, quelque chose d’intéressant se produit.

Les réunions changent. Les conversations avancent plus vite. Les décisions deviennent plus claires.

Non pas parce que les données sont différentes, mais parce que les analyses mènent finalement quelque part.

Un test simple pour votre dernier tableau de bord

Si vous souhaitez tester votre propre travail, essayez ceci :

• Quelle décision a-t-il été conçu pour soutenir ?
• Quelle action doit en découler ?
• Deux parties prenantes différentes parviendraient-elles à la même conclusion ?

Si ces réponses ne sont pas évidentes, le tableau de bord n’est pas encore terminé.

Les tableaux de bord ne déterminent pas les décisions.

Mais l’analyse décisionnelle le fait, quand il est conçu exprès de cette façon.

Dans la suite de cette série, j’examinerai pourquoi « plus de données » rend souvent la prise de décision pire, et comment concevoir des analyses qui fonctionnent avec le cerveau humain plutôt que contre lui. Si vous venez me voir pour en parler au groupe d’utilisateurs Power BI de Birmingham le 4 mars, vous pouvez vous inscrire ici

Pourquoi les tableaux de bord échouent (et ce que la plupart des organisations se trompent). Pour de nombreuses organisations, les tableaux de bord commencent par l’optimisme et se terminent par la frustration.

Power BI semble prometteur. Les rapports sont créés. Les parties prenantes sont enthousiastes. Et puis, lentement mais sûrement, la confiance s’érode.

• Les gens ne font plus confiance aux chiffres.
• Les signalements se multiplient.
• Les décisions reviennent à l’instinct.

Le problème n’est pas l’outil de tableau de bord. C’est quelque chose de bien plus fondamental.

Une note rapide sur les tableaux de bord et les rapports dans Power BI

Dans Power BI, tableaux de bord et rapports sont des choses techniquement différentes.

• Rapports sont des ressources analytiques multipages, interactives. Ils sont construits à partir d’un modèle sémantique unique et sont utilisés pour explorer, découper et explorer les données. C’est là que se produisent la plupart des analyses et des questionnements.
• Tableaux de borden revanche, il s’agit de résumés de haut niveau d’une seule page. Ils sont constitués de visuels épinglés provenant d’un ou de plusieurs rapports et sont conçus pour la surveillance, la sensibilisation et les vues d’un coup d’œil, souvent pour les parties prenantes de haut niveau.

Cependant, dans la pratique, de nombreuses organisations utilisent le terme “tableau de bord” comme raccourci pour tous les rapports et analyses commerciaux, y compris les rapports, les tableaux de bord et les vues de la direction. C’est dans ce sens que le terme est utilisé dans cet article.

Les modèles de défaillance décrits ici s’appliquent également aux tableaux de bord et rapports : manque de définitions communes, appropriation peu claire, conception sans décision et hypothèses culturelles.

Les tableaux de bord n’échouent pas à cause de la technologie

La plupart des organisations supposent que les tableaux de bord échouent pour les raisons suivantes :

• Le modèle de données n’est pas tout à fait correct
• Les visuels pourraient être meilleurs
• Les performances doivent être ajustées
• Ou ils ont besoin du suivant mise à niveau de la plateforme

En réalité, les tableaux de bord échouent parce qu’ils sont construits avant que la clarté n’existe. Les tableaux de bord sont un sortir. Mais de nombreuses organisations les considèrent comme point de départ.

Les vraies raisons pour lesquelles les tableaux de bord échouent

À mon avis, la véritable raison pour laquelle les tableaux de bord échouent est que

1. Pas de définition commune de « la vérité »

Demandez à cinq personnes de la même organisation ce que signifie un indicateur clé et vous obtiendrez souvent cinq réponses. Vous avez besoin d’une définition claire de

• Revenu
• Client actif
• Conversion
• Fiançailles

Si ces définitions ne font pas l’objet d’un accord dès le départ, les tableaux de bord deviennent des outils politiques plutôt que des outils de décision.

Sans les définitions partagées, le résultat :

• Débat sans fin
• « vérification de sens » manuelle
• Feuilles de calcul hors ligne pour « valider » les rapports

À ce stade, le tableau de bord est déjà mort.

2. Les tableaux de bord sont construits autour de données et non de décisions

Une question courante lors des projets de reporting est :
« De quelles données disposons-nous ?

La meilleure question est :
« Quelles décisions essayons-nous de prendre ? »

Lorsque les tableaux de bord sont conçus autour des données disponibles plutôt que des décisions métier :

• Ils deviennent encombrés
• Les parties prenantes ne savent pas sur quoi se concentrer
• Les signaux importants sont noyés dans le bruit

Les bons tableaux de bord ne s’affichent pas tout.
Ils montrent ce qui compte maintenant.

3. La propriété n’est pas claire

C’est souvent un problème important. À qui appartient le tableau de bord ?

• IL?
• Données?
• Finance?
• L’entreprise ?

Lorsque la propriété n’est pas explicite :

• Les demandes s’accumulent
• Les changements se produisent de manière ponctuelle
• Personne n’est responsable de la qualité ou de la pertinence

Les tableaux de bord se détériorent non pas parce que les gens s’en moquent, mais parce que les responsabilités sont fragmentées. J’ai lu cela plusieurs fois dans des livres de gestion et de leadership

Si trois personnes sont chargées de nourrir le chien, celui-ci mourra de faim.

4. Le reporting évolue plus rapidement que la compréhension

À mesure que les organisations se développent :

• Plus de systèmes apparaissent
• Plus de métriques sont suivies
• De plus en plus de parties prenantes veulent des vues personnalisées

La complexité du reporting augmente de façon exponentielle, mais pas la compréhension.

C’est pourquoi les rapports ralentissent souvent juste au moment où l’entreprise a le plus besoin de rapidité.

Les tableaux de bord conçus pour une petite équipe survivent rarement à la croissance organisationnelle sans repenser la structure, la gouvernance et les intentions.

5. La culture est assumée, pas conçue

C’est là que les plateformes modernes, comme Microsoft Fabric, sont souvent mal comprises par les décideurs commerciaux.

Fabric peut unifier les données.
Il peut centraliser l’outillage.
Cela peut simplifier l’architecture.

Mais il ne peut pas :

• Aligner les attentes des dirigeants
• Définir les droits de décision
• Créer de la confiance dans les métriques
• Établir la responsabilité

Si la culture des données est brisée, aucune plateforme ne pourra y remédier.

Les tableaux de bord échouent lorsque la clarté passe avant tout

Dans les organisations de toutes tailles, le modèle est cohérent :

1. Des outils sont mis en œuvre
2. Les tableaux de bord sont construits
3. Des questions émergent
4. La confiance diminue
5. L’élan s’arrête

L’étape manquante est clarté avant la construction.

Clarté autour :

• Quelles décisions comptent
• Quelles mesures déterminent ces décisions
• À qui appartiennent-ils
• Comment ils sont interprétés et contestés

Sans cela, les tableaux de bord deviennent un papier peint coûteux.

Ce que les organisations qui réussissent font différemment

D’après mon expérience, les organisations qui tirent une valeur durable des tableaux de bord adoptent une approche différente :

• Ils commencent par la prise de décision, pas par la visualisation
• Ils alignent les dirigeants avant de créer des rapports
• Ils traitent les tableaux de bord comme des produits évolutifs et non comme des livrables ponctuels.
• Ils corrigent la structure et la propriété avant de faire évoluer les outils

Les tableaux de bord deviennent alors des accélérateurs et non des goulots d’étranglement.

Pourquoi c’est important

Si votre organisation :

• A beaucoup de tableaux de bord mais peu de confiance
• Il « regarde Fabric », mais ne sait pas par où commencer
• estime que les rapports devraient désormais apporter plus de valeur

Alors le problème n’est probablement pas technique.

C’est stratégique.

Et jusqu’à ce que ce problème soit résolu, les tableaux de bord continueront à décevoir, quelle que soit la modernité de la plateforme.

Où cela s’inscrit-il dans l’ensemble ?

Ceci est le premier d’une courte série explorant pourquoi les initiatives en matière de données stagnent à mesure que les organisations se développenty compris:

Ce sont exactement les problèmes que nous voyons les organisations introduire dans notre Accélérateur de données et d’analyses, bien avant de poser des questions sur les tableaux de bord ou les outils.

Prochaines étapes

Si cela vous interpelle, la prochaine question à poser n’est pas :
« Quel tableau de bord devrions-nous créer ensuite ? »

C’est:
« Avons-nous réellement une idée claire de ce que nous essayons d’accomplir ?

C’est là que commence le progrès.